Дискуссионное исследование действующего и перспективного законодательства


Управление организацией



Организация производства.



Главная >> Бизнес >> Управление организацией



image

Организация производства


Нужно обойти антиплагиат?
Поднять оригинальность текста онлайн?
У нас есть эффективное решение. Результат за 5 минут!



Реинжиниринг бизнес процессов предприятия

Реинжиниринг бизнес процессов

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга будут нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на базе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, кᴏᴛᴏᴩый ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — ϶ᴛᴏ фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») будет в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - ϶ᴛᴏ система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в кᴏᴛᴏᴩой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 24).

Рисунок № 24. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рисунок № 25. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 26).

Рисунок № 26. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 27.

Рисунок № 27. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - ϶ᴛᴏ фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов будет гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на базе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга будет улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 13).

Таблица 13. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга

Ситуация для применения

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)

Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)

Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

  • способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
  • создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
  • содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для данных целей технологию работы процессных команд);
  • мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на базе данных принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
  • позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
  • создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 14.

Таблица 14. Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории

Сущность категории

Деловая процедура

Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом

Бизнес-процесс

Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью кᴏᴛᴏᴩых будет выпуск продукции или отдельных

Бизнес-система

Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью кᴏᴛᴏᴩого будет выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов ᴏᴛʜᴏϲᴙтся:

  • концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
  • делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
  • естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
  • различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
  • выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
  • сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 15.

Таблица 15. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии

Реинжиниринг

Происхождение метода

Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту

Основная идея

Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов

Принципиальная позиция менеджера

Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен

Характер изменений

Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения

Сроки реализации проектов

Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях

Объект изменений

Предприятие в целом или ключевые процессы

Цели

Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)

Вид кризиса

Кризис ликвидности, кризис успеха

Стратегия изменений

Стратегия «сверху вниз»

Ключевые роли

Лидер, группа реинжиниринга, специалисты

Методические аспекты

Реорганизация ключевых процессов в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций,

изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии,

развитие персонала и новые методы оплаты труда

Сильные стороны

Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов

Слабые стороны

Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

Учитывая зависимость от выполняемых работ наиболее часто могут быть использованы два типа процессных команд:

  • 1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
  • 2) команда объединяет людей для решения нестандартной итрадиционно сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя ϲʙᴏе время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций будут основой эффективности процесса (табл. 16).

Таблица 16. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники

Функции

1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы

Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности

2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов

Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты

3. Менеджеры оперативного руководства

Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд

4. Менеджеры процессов

Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд

5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики

Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

  • точное описание основных целей;
  • тщательная разработка бюджета;
  • идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
  • тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
  • непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга могут быть использованы определенные инструменты (рис. 28).

Кстати, этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 29.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:

  • разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Уместно отметить, что определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
  • документирование бизнес-процессов. На ϶ᴛᴏм этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на базе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
  • сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
  • разработка образа будущей организации. Цель ϶ᴛᴏго этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
  • анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
  • внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На ϶ᴛᴏм этапе крайне важно сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф

Рисунок № 28. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 30).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При ϶ᴛᴏм крайне важно отметить следующее:

  • эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
  • создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
  • создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рисунок № 29. Кстати, этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рисунок № 30. Факторы успеха реинжиниринга

Отметим, что тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — ϶ᴛᴏ философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, ɥᴛᴏбы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8.7).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если ϶ᴛᴏ возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, ɥᴛᴏбы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 8.8).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рисунок № 8.7. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рисунок № 8.8. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, кᴏᴛᴏᴩые не связаны с добавлением ценности. Кстати, эта задача очень актуальна. К примеру, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

  • 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
  • 25% сотрудников чего-то ждут;
  • 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
  • 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После оϲʙᴏбождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, кᴏᴛᴏᴩые добились создания особенно тесных связей со ϲʙᴏими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Стоит заметить, что они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. При этом автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. К примеру, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, кᴏᴛᴏᴩая заключается в том, ɥᴛᴏбы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все ϶ᴛᴏ воплотить в жизнь. Отметим, что каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, кᴏᴛᴏᴩые требуют ϲʙᴏего разрешения.

  • Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
  • Почему мы хотим удовлетворить данные потребности? Согласуется ли ϶ᴛᴏ с общей стратегией организации?
  • Где надо удовлетворять данные потребности?
  • Когда должны быть удовлетворены данные потребности?
  • Каким образом будут удовлетворены данные потребности? Кто будет все ϶ᴛᴏ делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

  • Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента ϲʙᴏей собственной организации. Каким бы вы его сделали, ɥᴛᴏбы достичь лучшего результата?
  • Как должен выглядеть идеальный процесс?
  • В случае если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.




Похожие объекты:
    Управление персоналом





(С) Юридический репозиторий Зачётка.рф 2011-2016

Яндекс.Метрика