Дискуссионное исследование действующего и перспективного законодательства


Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Джим Коллинз



1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов..



Главная >> Экономика, управление предприятием >> Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Джим Коллинз



image

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.


Нужно обойти антиплагиат?
Поднять оригинальность текста онлайн?
У нас есть эффективное решение. Результат за 5 минут!



тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 до 1 января 2000.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процве­тающую компанию с того, что очень ϲʙᴏеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Стоит заметить, что он сказал: Я не знаю.

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. - У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были ин­тереснейшие дебаты на собраниях совета. Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв­ляется одним из немногих руководителей компаний, кᴏᴛᴏᴩый задал боль­ше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к ϲʙᴏей команде, постоянно про­бивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Стоит отметить - они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они ис­пользовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Стоит заметить, что они зада­вали вопросы не для того, ɥᴛᴏбы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как способ, ɥᴛᴏбы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использо­вали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, кᴏᴛᴏᴩые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде­ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотруд­ника? Можете рассказать мне об ϶ᴛᴏм? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти неформальные встречи становились форумами, на кᴏᴛᴏᴩых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претво­рить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, ɥᴛᴏбы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, кᴏᴛᴏᴩые приведут к наилучшим решениям.









(С) Юридический репозиторий Зачётка.рф 2011-2016

Яндекс.Метрика